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聯想國際化之路(一):IBM PC部門不好吃

2019-03-07 22:51欄目:美食

鈦媒體注:2003年聯想改名Lenovo為國際化做準備,2004年收購IBM PC部門,以“蛇吞象”的氣勢邁出了中國企業國際化的一大步。10年后,聯想終于登上PC銷量第一的寶座。回顧聯想走過的國際化之路,對正面臨產業升級考題的中國企業也有參考意義。鈦媒體對聯想這些年的國際化進行了一些梳理,本系列文章一共三篇,此為第一篇。

聯想國際化之路(一):IBM PC部門不好吃

2013年7月11日,權威市場調研機構IDC、Gartner分別發布了全球PC行業第二季度統計報告,兩家的報告均顯示,聯想第二季度的全球市場份額達到16.7%,超越惠普成為全球第一大PC廠商。

這個第一來的有點晚,2012年底,由于IDC和Gartner的數據不一樣,聯想勉強算是拿下PC出貨量第一的寶座。而到此時,聯想已經毋庸置疑的成為PC行業的王者。

雖然所有人都知道PC行業并不是一個朝陽產業,甚至是一個日薄西山的黃昏產業,但這個第一對聯想來說還是意義非凡。

在2012年10月Gartner數據出來,顯示聯想成為PC銷量第一的企業時楊元慶說:

“它(成為第一)毫無疑問會帶動我們品牌的建設,不僅僅對于企業的品牌建設,甚至會帶動整個國家的品牌建設。”

他不無感慨的表示:“為什么我們的消費業務在發達國家處于虧損?因為品牌的知名度不高,我們在進入零售店面的時候要比其它品牌有一個折扣。其他高的品牌可以賣1000塊錢,我們就必須賣950塊錢。隨著品牌知名度的提升,我相信聯想不再會有這個折讓,甚至可能還會有溢價。”

楊元慶一席話,道出了了聯想這些年的苦水。原本希望并購IBM?PC部門為自己實現跨越式發展的聯想,發現品牌并不是一朝一夕打造而成的。擁有全球聲譽的IBM在消費領域并沒有太大的建樹,而其大客戶資源也被IBM?IGS(IBM全球服務部)控制,聯想收購的IBM?PCD空余制造部門和沒有渠道的銷售人員。

在經歷三任CEO輪換,06年被恒生指數剔出,08年巨額虧損等風波后。面對國際化失力,整合失敗等等的懷疑,登頂PC銷量之王,是聯想對這些指摘的最好反擊,是對自己的最直接證明。

今年2月,聯想重回恒生指數成分股,盈利水平進一步提升,讓聯想有了更大的底氣迎接新的挑戰。在“保衛”住自己的傳統優勢戰場PC市場以外,楊元慶要更激進的“進攻”,提出要在2020年全面超越三星的目標。

科技行業是個瞬息萬變的行業,一波浪潮接著一波浪潮,錯過一波新浪潮,就可能從山頂跌倒谷底,未來之路難料。

而回顧和思考聯想這些年走過的國際化之路和其經歷的困難,也許對正在急著走出去的中國企業有更多的現實意義。

IBM?PCD并購之路并不好走

談到聯想的國際化,并購IBM?PC部門是一個繞不過去的話題。這場以蛇吞象,規模浩大的并購案拉開了聯想真正的國際化之路。并購后把全球總部移師紐約,啟用IBM前高管史蒂芬-沃德為CEO是其國際化標志性的舉動。

然而,國際化并不僅僅是變更總部地址和啟用外籍高管那么簡單的事情。在這樁并購之后,IBM并沒有為聯想帶來想象中的全球品牌和全球銷售網絡,而整合兩個如此龐大且文化迥異的公司卻拖住了聯想的腳步。

2008年聯想歐洲大區溝通部總監凱瑟琳·拉杜(Catherine?Ladousse)在接受《三聯生活周刊》采訪時的表述可能是當時狀況的一種描述:

“當時我也是從IBM進入聯想的,開會的時候,美國同事總是不停地說、說、說,而中國同事都是沉默的,到后來,連美國人都不吱聲了,會場氣氛有時很尷尬。當時不僅僅是沒有好產品,而且沒有銷售團隊,沒有品牌知名度,沒有供應鏈體系支撐,甚至沒有清晰的公司戰略。”

雖然只是一人之語,但也可以看出當初聯想面臨的危機。由于語言、公司文化、治理結構、薪資結構等的差異,整合讓聯想付出了很大的代價。

為了整合IBM?PCD的業務和適應新的發展趨勢,聯想在并購后進行了多次人事和架構變動。

聯想組織架構及重大人事變動

聯想組織架構及重大人事變動

聯想在整合中,大批原來的中高層因為各種原因選擇了離開。2009年2月聯想宣布阿梅里奧將卸任CEO時,曾經采訪過聯想高管的一位記者發現,兩年前采訪的6位聯想高層中,只剩下一人還在聯想集團任職。人才流失也使得聯想多年的積累被削弱。

收購IBM?PC部門四年后,到2008年兩套供應鏈系統才融為一體。

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